CAD 표준 수립 - 성공으로 가는 길은 험난합니다.

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메모: 이 기사는 영어로 작성 및 게시되었으며 원본 여기의 번역본입니다.   

CAD 표준 정의 

"CAD 표준"이라는 용어는 종종 문서(CAD 도면)에만 연관되는데, 최종 결과물은 빙산의 일각에 불과합니다. 제품 지원 문서를 일관되고 정확하게 작성하는 프로세스를 원활하게 진행하려면 백그라운드에서 많은 계획과 실행이 필요합니다.

  

CAD 표준의 진정한 가치 

명확하고 정확한 제품 문서만의 가치는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 기업이 생산하는 제품은 기업의 디자인 역량을 보여줄 뿐만 아니라 기업 브랜드의 얼굴이기도 합니다. 모든 제품의 성공을 결정짓는 핵심 요소는 해당 제품을 지원하기 위해 개발된 지원 문서입니다. 

  

조직은 제품 문서가 전체 제품군에 걸쳐 정확하고 일관성을 유지하도록 잘 확립되고 검증된 프로토콜을 갖추고 있어야 합니다. 

  

좋은 사람, 나쁜 사람, 추한 사람과 함께 일하기 

  

수년 동안 CAD 설계자로 일하면서 수많은 CAD 도면을 검토하고 편집했습니다. 양질의 문서와 개선이 필요한 문서를 식별하는 방법을 빠르게 배웠습니다. 

  

비즈니스가 성장함에 따라 고객 기반도 확장됩니다. 잠재적인 신규 고객은 조직과 거래하기 전에 기존 고객에게 연락하는 경우가 많습니다. 기존 고객에 대한 회사의 평판은 잠재적인 신규 고객을 유치하거나 거부할 수 있습니다. 

  

제품에서 종종 간과되는 측면은 지원 문서입니다. 이것이 고객 성공의 열쇠입니다. 고객의 유지보수 부서는 제품과 함께 제공된 문서에만 의존해야 합니다. 문서 내용이 정확하지 않으면 실수가 발생할 가능성이 높아 작업을 완료하는 데 시간이 더 필요할 수 있습니다. 이렇게 되면 해당 고객의 문제가 복잡해지고 생산성이 저하됩니다. 이것은 사소한 세부 사항처럼 보일 수 있지만 더 큰 문제가 될 수 있습니다. 

  

악마는 디테일에 있습니다 

"실제" 마감일과 제품 배송에 영향을 미치는 문제가 있을 때 문서화 문제에 높은 우선순위를 두는 것은 생각지도 못할 일입니다. 물론, 제품 배송을 위해 문서화와 레드라인을 충분히 정리할 수 있습니다. 촉박한 일정 속에 여러 가지 일이 겹치면 어떻게 될까요? 고객이 당신을 압박할 때 가장 먼저 고려하는 것은 도면의 품질입니다. 경영진은 당신이 납품을 완료하고 기한을 맞추기를 최우선으로 생각합니다. 그래야 고객에게 청구서를 보내고 작업을 완료할 수 있습니다.

  

저는 이전 고용주와 함께 위에서 설명한 환경에서 일했습니다. 당시에는 납품해야 할 제품이 많고 일정이 매우 촉박했기 때문에 제 업무는 CAD 설계만 담당했습니다. 당시 제 매니저가 제기한 주요 관심사는 오래된 설계 문서를 재사용하는 것이었습니다. 한 번 만든 CAD 작업은 좋지 않지만, 재사용하는 것은 더욱 심각합니다 .

  

표준에 대한 문제가 제기되었을 때, 나는 그러한 문제를 조사할 필요가 없다는 말을 들었습니다. 우리는 촉박한 일정으로 동일한 고객에게 10대의 기계를 배송하고 주당 60시간을 근무했습니다. 저는 열 가지의 서로 다른 CAD 작업 스타일과 많은 부정확성을 발견했는데, 이는 오래전에 수정했어야 했습니다.

  

  

표준을 설정하지 않은 결과 

우리는 10대의 기계를 모두 배송하고 비용을 청구했으며 경영진은 계획대로 목표를 달성했습니다. 시간이 좀 지나서 다시 관리자에게 표준에 대해 문의했습니다. 관리자는 이 문제를 살펴볼 가능성이 있다고 답했습니다. 저는 시간을 내어 어떤 프로토콜과 정책이 있는지 조사했습니다. 좋은 시작점으로 삼을 만한 확립된 내용은 없었습니다.

  

제가 연구 결과를 발표하자, 그는 검토를 위해 회계 담당자에게 가져갔습니다. 저는 이 과제에 뛰어들 준비가 되었습니다. 표준과 프로토콜을 개발하는 과정은 (그리고 오늘날에도 여전히) 간접적인 작업으로 여겨졌습니다.

제 작업은 간접비로 간주될 텐데, 간접비는 수익을 창출하는 데 도움이 되지 않아 결국 제 노력이 물거품이 되었습니다. 아무리 많은 백업 데이터나 사례 연구를 가지고 있어도 아무도 이 작업이 정당하다고 생각하지 않았습니다. 결국 저는 오래된 데이터와 잘못된 CAD 데이터를 사용하여 새로운 설계 작업을 진행하게 되었습니다.

  

몇 년 후, 새로운 경영진이 구성되었습니다. 몇 가지 프로토콜과 표준 CAD 설계 절차를 확립하기 위한 노력이 있었습니다. 그러나 최소 10명 이상이 참여하는 위원회 중심의 접근 방식이었습니다. 어느 정도 진전이 있었습니다. 목표와 실질적인 이정표를 수립하려고 노력했습니다. 하지만 참여한 인원과 이정표 및 목표 설정에 대한 각자의 선호도 때문에 결국 실패로 끝났습니다. 어떻게 진행해야 할지에 대한 명확한 정의도 없었습니다.

  

우리는 다시 원점으로 돌아갔고, 10명이 넘는 관리직 직원들에게 값비싼 간접비를 많이 청구했습니다. 대부분의 조직이 여기서 멈추는 경우가 많습니다. 표준이나 프로토콜이 없으며 여전히 동일한 결과로 동일하게 작동합니다. 

  

최종 결과 

우리의 노력의 결과는 예측 가능했습니다. 이 문제에 대한 진전은 없었습니다. 경영진은 실패한 노력의 대가를 깨닫고, 이전 노력을 근거로 실패로 간주되어 표준 개발을 추진하려는 추가 노력을 중단했습니다.

  

부정확하고 오래된 데이터를 사용하는 것은 여전히 ​​부서의 관행이었습니다. 제가 그룹의 CAD 담당자였기에 제 우려는 무시되었습니다. 

  

기존 고객을 위해 반복 기계 설계를 의뢰할 때는 일반적으로 이전 작업의 기존 데이터를 사용합니다. 이전 작업을 다시 진행하는 경우처럼 사소한 업데이트와 변경 사항이 있었습니다. 변경 사항이 "사소한" 수준이었더라도 도면이 제대로 만들어지지 않아 시간이 많이 소요되었습니다. 이런 일이 자주 발생했기 때문에 기존 데이터를 재사용하고 작업을 완료하는 데 왜 그렇게 오랜 시간이 걸렸는지 질문을 받았습니다. CAD 전문가가 아닌 사람들은 도면 작업이 자신의 업무가 아니기 때문에 작업의 복잡성을 이해하지 못합니다. 저는 보통 필요한 최소한의 작업만 하고 그 이상은 하지 않았습니다.

  

새로운 프로젝트를 시작한다면 기존 데이터를 기반으로 사용해야 했는데, 새로운 작업에는 문서를 정리할 시간이 전혀 없었기 때문입니다.

여러 차례 조직 개편을 거쳤지만 우리는 여전히 같은 위치에 있었고, 표준이나 프로토콜을 강요하지 않았습니다.

  

앞으로 나아갈 길 

저는 회사가 여전히 문서에 대한 표준이나 확립된 프로토콜이 없다고 확신합니다. 향후 성장과 성공적인 비즈니스 성장을 위해서는 이러한 상황이 바뀌어야 합니다. 산업 환경이 변화함에 따라 기업은 경쟁력을 유지하기 위해 효율적인 정책을 개발해야 합니다. 

  

CAD 운영자가 추가되거나 다른 직위로 이동하므로 이는 살아있는 프로세스여야 하며, 따라서 작업 요구 사항도 이러한 변화를 지원해야 합니다.

  

"팀 컨셉"을 시도해 보고 실패한 후, 시간과 비용 때문에 작업이 중단되는 경우가 너무 많습니다. 경영진에게 판매하려는 모든 프로세스는 탄탄한 뒷받침이 필요합니다. 회계 담당자와 경영진이 중요하게 생각하는 것은 ROI이며, 구현부터 가시적인 결과가 달성될 때까지 걸리는 시간도 중요합니다.

  

경영진은 고객을 위한 판매 가능한 자산으로 조직 내에서 일관되게 생성되는 고품질 문서에 대한 투자의 가치를 인식해야 합니다. 일부 조직은 다른 조직보다 이 점을 더 쉽게 증명할 수 있습니다. 초기에 기업의 사고방식에 대해 조사하고 경영진이 관심을 갖는 지점을 중심으로 전략을 수립하십시오. 

  

탄탄한 계획을 세우고, 언제든 변경할 준비를 하고, 모든 것을 기록하세요. 심지어 중요하지 않아 보이는 세부 사항까지도 말이죠 (과정에 참여하는 누군가에게는 중요하지 않을 수도 있습니다). 이러한 공격 계획을 세우면 성공 가능성이 훨씬 높아집니다.

  

결론 

절차나 정책 변경 사항을 기업에 적극적으로 알리는 것은 항상 힘든 일입니다. 일찍 조사하고 꾸준히 추진하세요!

메모: 이 기사는 영어로 작성 및 게시되었으며 원본 여기의 번역본입니다.